我认为每一个人都想要出类拔萃
领导者的职责
就是发掘引导出下属优秀的底蕴
并且创造出一个使下属觉得
有安全感,能获得支持的工作环境
使下属愿意全力以赴
去达到重要的目标
这责任是一种神圣的信赖
不可轻易背弃
引导他人发挥其最大的潜能
是极其光荣的任务
且不可等闲视之
身为领导者，我们的手中掌握着他人的命运
这双手应当运作轻柔,送人关怀
并且随时准备提供支持
————肯.布兰佳 Ken Blanchard
2016年6月25日、26日，建院营造“建贤筑梦”训练营二期核心模型—开启有效领导之路---《情境领导II》开课啦，先来看看大家课后都有哪些切身的体会和感受吧（文末附图）：
Hello哥：经过两天的封闭培训，虽然感觉很疲惫，但是收获还是挺大的。感谢公司提供这样的学习机会，感谢综合管理部同事的精心组织。课程内容丰富，生动活泼、案例贴近实际。
小丽：这样的课程安排也蛮符合我对建院企业文化的理解：开放、轻松、充满温情又颇具挑战。
纯爷：作为一个技术研发型的基础施工单位，我们公司的员工大都奋战在施工一线上，平时大家聚少离多。公司提供这样一个学习的机会，不禁让我学到了丰富的管理知识，也为我们建院大家庭的人员之间提供了一种很好的交流方式，通过一些有趣的游戏和互动，增加了彼此之间的了解。
大叔：让我深深的感觉到：其实我们不仅仅是工作上的搭档关系，更是相互扶持、共同进步的团队力量，朝着同一方向砥砺前行。
LL:为期两天的封闭训练课结束，学习还需内化，在实际工作中实践应用，优化完善帮助落地，人在职场需多多学习练习，为自己增值。
训练营部分内容分享：
情境领导Ⅱ是一种领导模式，它的目的是帮助下属发展自我，针对特定的目标或任务，经由时间的累积，达到最高的工作成效。也可以说，它是协助下属在工作上转变为能够自动自发、自我指导的一种过程。
诊断下属的发展阶段
员工个人的发展阶段是两个因素的组合：工作能力和工作意愿。
判别员工工作能力最好的方法，就是从他的工作表现去看；在适当的指导及支持下，随着时间的推移，工作能力是可以成长、提高的。
工作意愿则是个人针对某项具体任务或目标的积极性和自信心的衡量尺度，它与态度相关。
依照在特定目标或任务上所具备的工作能力强弱和工作意愿高低，员工个人的发展阶段共分为四种（见图表1）：
适当的领导形态
领导型态就是在时间的累积之下，他人认定领导者采用的行为模式。
领导型态有两个基本行为类别：指导行为和支持行为。指导行为包括设定目标，向下属说明和示范要做什么、何时做、怎么做，并对工作成果提供频繁的反馈。支持行为包括尽量采用双向沟通，倾听、赞扬并提供支持，鼓励并促成下属独立自主地解决问题，以及让下属参与决策制定。
四种领导型态
按照指导和支持的高低，四种不同程度的指导行为和支持行为的组合，构成了四种领导型态。
S1 指令型（高指导/低支持行为）
领导者对下属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督下属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。
S2 教练型（高指导/高支持行为）
领导者对下属解说工作的原委，征求下属的建议，赞扬下属大致上正确的行为，同时继续指导下属如何完成任务或目标。
S3 支持型（低指导/高支持行为）
领导者和下属共同制定决策。领导者的角色是推动下属、积极倾听、引发下属的潜能，并予以鼓励和支持。
S4 授权型（低指导/低支持行为）
领导者提供适当的资源，并授权下属独立作业，完成任务。
情境领导Ⅱ的目标就是以恰当的领导型态配合员工的发展阶段。当两者相匹配时，下属的工作能力、积极性和信心便随之增长。反之，如果领导型态与下属的发展阶段不匹配，可能对工作绩效、信心和积极性产生消极作用（见图表2）。
情境领导Ⅱ绝不只是领导和发展下属的模式而已，经理人需要在辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力，从而帮助员工提高主动性、胜任力和自信心。鼓励领导者与下属本着“伙伴关系”的精神，保持持续不断地双向沟通。领导者知道，他们的角色是必须要提供下属所需的一切明确的目标、指导、支持、训练、反馈及肯定，帮助下属成为自动自发、独立作业的干才。
通过课程各经理人认识到通过情境领导Ⅱ，有关工作成效与员工发展的对话频率与质量将会提高，企业得以发展，人才精英得以保留。
课程中的片花
